課題

職場が一体となり、ドクターへの交渉の質を高める

K製薬では、MRの営業活動を科学的に分析し、向上させるために様々な施策に取り組んでいます。
MRの業績を向上させるには、ドクターとの交渉の質が高いMRを多く育成することが必要ですが、支店によって育成状況に差があることが課題になっています。そこで、育成状況に何故差が出るのかを、科学的に可視化したいと考えていました。

対策

WPLを活用し、職場の育成状況を可視化

同社では支店ごとにWPLを実施し、支店の販売計画達成率とWPLの職場診断表の結果の相関を分析しました。その結果、販売計画達成率と「知識創造」が高い相関を示し、「職場互酬性」「職場対話力」「PCA]とも相関があることがわかりました。 同社ではこれらの数値が高い職場のリーダーにヒアリングし、これらの特徴を高めている具体的な行動をベストプラクティスとしてまとめ、他の職場へ展開。 「知識創造」「職場互酬性」「職場対話力」「PCA]の低い職場を、高い職場へ変革するための活動に取り組んでいます。ヒアリングの過程では「職場互酬性」「職場対話力」を伸ばす施策が、「知識創造」につながっていることもわかりました。
また、展開には対話型のワークショップを実施、ベストプラクティスをモデルとして、個人、現場にあったスタイルの確立を支援しています

  1. 感動リスト(職場互酬性)
    マネジャーが、MRが他のメンバーを助けるために主体的に動いた行動や言動で主観的に感動したことを、会議で紹介。「これは賞賛されるべきことだ」と発言し、お互いに助け合う文化作りをしている

  2. チームリーダー制(職場対話力)
    若手のメンバーをチームリーダーに任命し、マネジャーが入らないチーム会を週に1回開催させている。その中では「ドクターに、こうアプローチしたら、どういう反応だった」などの情報交換をさせている

  3. プロモーター制(PCA)
    プロダクトごとにプロモーターを任命。支店ごとの戦略をプロダクトごとにブレイクダウンして、プランを作る。それを実行してモニタリングもする体制になっている。その後、マネジャーからフィードバックし、プランを作り直す。この活動を1ヶ月単位で行っている

効果

業績と相関のある「知識創造」「職場互酬性」「職場対話力」「PCA」を成果指標とし、「育成力が高く、稼ぐ職場」作りを進めています。また、この成果指標は取り組みの効果を検証するための、量的指標として活用する予定です。

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